作者：錦上花
來源：GPLP(ID:gplpcn)
最新工商資料顯示，娃哈哈于8月底成立了浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司，注冊資本為5000萬元，宗慶后擔任法人代表。值得關注的是，該公司的經營范圍很廣泛，包括新能源汽車及汽車智能技術、生物工程、生物醫(yī)藥等。
因此市場上都紛紛盛傳做飲料的也要開始造車了，這改變讓人匪夷所思。
但GPLP君認為，這一項改變并不算突兀，之前已有鋪墊。
2010年，宗慶后就開啟了自己的多元化戰(zhàn)略。此后的幾年內，娃哈哈進軍過商業(yè)地產、奶粉業(yè)、白酒業(yè)和奢侈品業(yè)等，但均以失敗告終。
2017年，娃哈哈開始頻繁與以色列的配套公司接觸，想要進軍智能制造業(yè)。去年9月，娃哈哈直接出資在以色列成立了一個人工智能研究中心。
在多元化改變的背后，隱藏著娃哈哈深深的憂慮。
輝煌不再
1987年創(chuàng)立的娃哈哈，用了4年時間將產值做到2.17億元。2013年，公司營收達到巔峰的782.8億，樂觀的宗慶后將2014年的目標訂在了千億。
然而，2013年成為了娃哈哈的轉折點，2014-2017年娃哈哈營收分別為720.43億元、494.74億元、455.92億元和456億元。
其中，“營養(yǎng)快線”在2009年單品就能突破百億，但在2014年達到巔峰的153.6億元后便開始走下坡路，營業(yè)額在2017年幾乎腰斬。在瓶裝水市場中，娃哈哈的排名已從第四滑落至第六，市場份額也從2015年的6.7%下滑到如今的5.9%。
推翻舊的經營模式
之前，娃哈哈的經營模式很清晰：營銷為王+跟隨策略。
宗慶后曾經說過娃哈哈之所以成功，只依賴于一個因素——渠道。渠道為王，在娃哈哈這里得到了最充分的體現(xiàn)。宗慶后堅信，共贏才能長久。在他的策略設計中，經銷商的利益永遠都被擺在非常重要的地位。他要保證經銷商在區(qū)域內的獨家經銷，并無償提供人員支持。
然而，隨著互聯(lián)網時代的到來，依賴經銷商的模式行不通了。曾經心高氣傲地說出“電商沖擊不了娃哈哈”的宗慶后，發(fā)現(xiàn)他不得不向電商妥協(xié)。
妥協(xié)的姿態(tài)一放就很低。4月，娃哈哈集團發(fā)酵乳產品“天眼晶睛”進軍微商渠道；9月，另一乳酸菌飲料“呦呦君”首發(fā)拼多多。
與營銷為王理念平行的，是娃哈哈的跟隨策略。
業(yè)內人士分析道：“在飲料行業(yè)，娃哈哈幾乎從未有過原創(chuàng)性產品。從娃哈哈果奶、到純凈水、到八寶粥、到非?？蓸?、到果汁飲料、到茶飲料、到維生素飲料激活、到營養(yǎng)快線、再到啟力與鋅爽歪歪，無不采取跟隨策略?！?/p>
當一個新品經過一段時間的市場操作，得到了消費者的認可后，娃哈哈便會毫不猶豫地跟進。之后，再憑借自己強大的品牌優(yōu)勢、無孔不入的的廣告轟炸和營銷為王的手段搶占市場。
習慣了跟隨后，娃哈哈似乎忘記了創(chuàng)新，也失去了創(chuàng)新的能力。
這次成立新公司，進軍科技領域，是不是娃哈哈對舊有經營模式的重新思考？73歲的宗慶后，開始尋找下一個出口。
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