SaaS Sales | 作為CEO，銷售發(fā)揮不了最大價值，就是你的問題！

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  • 2016-12-06 09:09:00
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（讓我們先來假設）你的產品正在起勢，對市場吸引力很高，而你也希望公司能走的更遠。雖然公司在使用自助服務型的銷售模式去銷售產品，而且目前戰(zhàn)績極佳，但在權衡多種因素和對市場仔細觀察之后，你還是決定開始打造你的銷售團隊。
然后，要怎么辦呢？
許多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人都會經歷這種關鍵時刻，而且經常感覺難以抉擇。我們喜歡把銷售人員比作持槍闊步行進的牛仔，最厲害的銷售都是志在必得的人，只要抓住一點兒苗頭就會積極行動。你可能在想最好也能招一幫有潛質的銷售，然后讓他們搞定業(yè)績就行了。
這么想可就錯了。哈佛商業(yè)評論雜志上有一項研究顯示50%的業(yè)績突出的銷售組織都有結構明確的銷售流程，而在業(yè)績不佳的銷售組織中只有28%的組織有結構明確的銷售流程。你不能隨便就開始招聘銷售代表然后盼著業(yè)務自行增長。
作為公司創(chuàng)始人，為公司選擇契合自己的商業(yè)和文化組織結構是職責所在。通過選擇，你可以為銷售團隊創(chuàng)建出一個有利于他們實現業(yè)績高速增長的環(huán)境，讓他們在銷售上充分發(fā)揮價值。
下面是三種基本的銷售團隊組織方式，希望可以作為借鑒，幫助大家在銷售上找到正確的立足點。
小島型（The island）
這種小島型的銷售組織方式相較其他而言更加傳統，而且因為客戶和銷售代表之間的關聯度很高，銷售們都處在一種“賣不出產品就沒飯吃”的環(huán)境當中。這種組織方式其實沒有太多結構可言。銷售團隊只要一些基本的后端服務，比如少許的培訓，一些可賣產品，一個傭金結構，或許再加一間辦公室，他們就可以正常工作了。
在這一類型當中，每位銷售代表都要為自己每一步的銷售流程負責。他們要自己負責生成線索，管理線索質量和完成交易。在該類型框架下的銷售代表們做事更具侵略性，在激烈的競爭中要時時亮出胳膊肘-不僅是在銷售市場當中，在自己的團隊當中也是如此。
銷售團隊的每位成員本質上就像自己在創(chuàng)業(yè)一樣。這種類型在像房地產，金融服務這樣的傳統銷售領域占據著主流。想想普通的房地產經紀人，每天去辦公室上班，名義上代表著像Coldwell Bankers或是Corcoran Group這樣大一些的房地產公司，但在大多數情況下卻要自己在網上做業(yè)務推廣，自己給潛在客戶打電話，或者一直忙著干些瑣事 — 所有這些都只是為了能完成一筆交易而已。
優(yōu)點：
  • 銷售們各自獨立又互相競爭，幾乎不怎么需要管理層管理
  • 適用于流程簡單的銷售，比如像只需打一兩次電話就能完成交易的銷售
弊端：
  • 會建立起非常激進的銷售環(huán)境
  • 對自己品牌在市場上的反應的把握會少很多，因為它依賴于不同銷售代表的行事風格
  • 由于在工作上每個人凡事都是親歷親為，公司對關鍵銷售指標和工作標準會很難跟蹤
關鍵點
這種組織方式對大多數初創(chuàng)公司來說都不適合，因為它太過激，而且會引發(fā)激烈競爭。但凡事總有例外，在已經成型的本來競爭度就高的市場中的公司就適合在銷售上使用這種組織方式。如果公司的銷售復雜度低并且對銷售業(yè)務要求較高，小島型組織方式就是最好的選擇。有時候最簡單的就是最好的。
生產線型（The assembly line)
生產線推動了工業(yè)革命，幫助福特造出了著名的T模型（Model T）汽車。它在本質上細化了勞動力分工，隨后實現了生產過程的效率最大化。
你的銷售團隊也可以使用這種生產線型的組織方式，潛在客戶本質上可被看作是原材料，他們被培養(yǎng)出來，然后通過銷售周期進行提煉（以便選出優(yōu)質客戶，編者注）。使用生產線型組織方式的話，一般會把銷售團隊按職能分成四類：
  • 線索生成團隊：負責發(fā)展線索，收集姓名，電話，郵箱以及其他數據信息。
  • 銷售發(fā)展代表團隊（SDRs）：經常也被稱作質量把控員（Qualifiers）或線索探尋者（Prospectors），負責聯絡潛在客戶，通過問客戶一些有關需求的問題來對客戶作線索質量評分，同時了解他們的決策流程。
  • 客戶經理團隊（AEs）：負責完成交易。工作包括給優(yōu)質的潛在客戶打電話，進行產品演示，消除客戶反對意見，以及推動交易前進并努力實現最終交易。
  • 客戶成功團隊：完成交易的新客戶都會轉交給這個團隊，該團隊主要負責客戶管理，持續(xù)讓客戶滿意，以便增強每位客戶的生命價值。另外他們還會幫忙做向上銷售，讓客戶使用更高層次計劃的產品。
Aaron Ross在他的著作《可預測的收入》（Predictable Revenue）中對生產線型的銷售組織方式進行了詳細說明，以便讀者去打造自己的銷售團隊：
生產線型組織方式可幫助銷售團隊細化職能，分清角色，讓盡職的團隊負責好銷售周期的每個環(huán)節(jié)。客戶在銷售漏斗中經歷的每一步 – 從線索，到合格的機會，再到成為新客戶，都會受到不同銷售團隊的照顧。
由于生產線上的每個環(huán)節(jié)都有具體的職能分配，你可以放心讓團隊自行負責各自的銷售指標。
通過細化團隊職能，漏斗上的瓶頸問題解決起來會容易很多，可以對癥下藥。比如你可能制定的總體銷售目標是每100個線索實現12筆交易，結果卻只能實現5筆，這時你就可以通過挨個了解銷售漏斗的每個環(huán)節(jié)來找到癥結所在。你可能看到你的客戶經理能完成25%的從合格線索到交易的轉化，但銷售發(fā)展代表只完成了20%的從原始線索向合格線索的轉化。
（如果當真如此）你可以直接切入SDR團隊去搞清楚問題所在 – 這是否只是某個團隊成員對合格線索的轉化率沒有達標呢，還是有更大的問題。你還可以通過進一步組織業(yè)務培訓和提供數據提升指導來幫助SDR實現50%的合格線索轉化率，由此實現更大的銷售目標。分析漏斗各部分的運作情況是調節(jié)和優(yōu)化銷售引擎的最好方法之一。
即便只有兩個銷售代表，你也可以早點開始細化分工。兩個人的話，可以按照各自的能力和潛質，一個負責尋找新客戶，另一個負責完成交易。盡量用“二八定律”給生產線添加新的功能環(huán)節(jié)，即當銷售代表至少有20%的時間都花在自己主要職責之外的第二職責上時，最好引入一位專家去做銷售代表在其第二職責上要做的事。
優(yōu)點：
  • 讓業(yè)務變得可以預測
  • 銷售漏斗出現問題時更容易對問題進行隔離和識別
  • 細化分工越完善，工作效率就越高
弊端：
  • 開始如果真的只有兩個銷售代表，要把他們歸入四個團隊是很難的，這其實只是你沒有給工作配足人手而已。
  • 把銷售漏斗劃分開不同階段之后，客戶容易在從漏斗各階段之間轉移的過程中出問題。
  • 由于每個團隊的職能都很明確和具體，團隊成員漸漸會只關心自己的具體業(yè)績數據和指標而偏離公司的整體業(yè)務目標。
關鍵點
大多數初創(chuàng)公司覺得他們的銷售團隊最適合生產線型的組織方式。這種方式可以顯著降低銷售周期復雜度，提升銷售效率和幫助擴展團隊規(guī)模。
你的銷售周期可能是相對復雜的，而且會隨著業(yè)務發(fā)展變得更復雜，而年度客戶價值（ACV）越高，讓專門的銷售團隊成員去負責客戶旅程的每一步這種做法就顯得越重要。
這種銷售組織方式的強大之處在于它能為線索培養(yǎng)創(chuàng)建可靠的和可重復的工作流程，如此一來，你就能在不斷拓展業(yè)務規(guī)模的同時一直將銷售漏斗作為一個巨大的營收來源。
分離艙型（The pod）
分離艙型的銷售團隊和生產線型銷售團隊有相似的地方，但分離艙型團隊屬于組織緊密的專注性團隊，就像它的名字一樣，團隊是由分工不同的成員組成的，在組織上以客戶為中心。
舉例來講，一個六人的分離艙型銷售團隊按理是由3個SDRs（銷售發(fā)展代表），兩個AEs（客戶經理）和一個客戶成功代表組成的。團隊并不是很大，相反他們都是職能不同的小團隊，各自負責具體客戶的整個銷售旅程。
The Connected Company（無通用中文譯名，可直譯為《關聯化的公司》，編者注）的作者Dave Gray為該模型做了下圖以便說明這種組織方式的構成：
對于所有的SDRs，AEs，以及客戶成功代表們，他們的職能不會有變化。不同的是，團隊內部成員之間互相不再競爭，而是在各自分離艙型的銷售團隊之中和別的團隊去競爭。團隊成員們需要通力合作去贏得客戶，讓客戶滿意。這樣的團隊行事更流暢，而且會獨立思考和提出想法。
以這種類型建立的銷售團隊在結構上比傳統類型更加模塊化而且更加靈活。再加上銷售的成功是以團隊為整體來衡量的，每位銷售成員對公司都會有一個更大更全面的了解。在分離艙型的銷售組織內部，人與人之間的聯系變得更加有意義，而且在不同行業(yè)，不同垂直領域或者不同國家，各個團隊的具體職能也可以進行細化。
優(yōu)點：
  • 團隊在工作上聯系緊密，銷售不再只顧著自己的銷售進度，也會在意整個客戶旅程。
  • 團隊內部共鳴性強，互相理解程度高，溝通更流暢而且摩擦更少。
  • 團隊更靈活，更機敏。
弊端：
  • 在這種組織方式下，單獨的銷售代表擁有的競爭和成長機會更少，互相施壓以便脫穎而出的機會也更少。
  • 每個人在工作職能上的細分有所減少，在工作上更多變得“雜而不精”。
關鍵點
分離艙型的組織結構在本質上是對生產線型組織結構的提煉。對于想要優(yōu)化現有的銷售資源以便開拓新市場和垂直領域的成熟創(chuàng)業(yè)公司而言，這種結構是最完美的選擇。
如果你工作的行業(yè)競爭性強，行業(yè)內有許多激進的生產線型銷售組織公司，要以分離艙型的銷售組織方式與其競爭會很難，因為這種組織下的銷售團隊為了功能上的豐富犧牲了團隊的工作效率。但如果你的市場已經建立好，并且產品具有足夠吸引力的話，使用分離艙型的銷售組織方式會讓你的團隊靈活，機敏，能夠應對各類挑戰(zhàn)，也能很好的抓住新機會。
不要忘了文化的作用

在組織銷售隊伍時，你至少要完成以下兩個簡單的目標：

1.追求效果最大化。
2.建立最適合你的組織的文化。
看看你行業(yè)的競爭對手，他們的銷售團隊組織方式是怎樣的？你不用模仿他們的做法，但如果市場上的每個人都有自己成功的具體方法，那還是值得探究一下的 – 盡量要去搞清楚他們的成功是否具有合理的原因。在構建自己的銷售團隊時，更重要的還是找到能幫助你達到理想結果的合理結構。

關鍵還在于要不斷問自己：“我們是什么樣的團隊？我們要建立什么樣的文化？”在創(chuàng)業(yè)早期建立的團隊及其組織方式，會對公司以后在成長和規(guī)模拓展時的銷售流程產生不可磨滅的影響。請不要把銷售的組織方式交給機會來決定，要主動去選擇可行的銷售類型和團隊。相信你可以建立一個能夠保持持續(xù)增長的銷售機制。

文章轉載自Kuick公司官方微信公眾號，譯者李棟@Kuick。其公司產品名為KuickDeal，一個銷售促成＋客戶行為分析工具，幫助企業(yè)客戶縮短銷售周期，加速銷售成交。

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2016-12-06
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（讓我們先來假設）你的產品正在起勢，對市場吸引力很高，而你也希望公司能走的更遠。雖然公司在使用自助服務型的銷售模式去銷售產品，而且目前戰(zhàn)績極佳，但在權衡多種因素和對市場仔細觀察之后，你還是決定開始打造你的銷售團隊。然后，要怎么辦呢？許多創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人都會經歷這種關鍵時刻，而且經常感覺難以抉擇。我們喜歡把銷售人員比作持槍闊步行進的牛仔，最厲害的銷售都是志在必得

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