劉強東遠去讓徐雷挑大梁 京東的變革是三把火還是涅槃

原標(biāo)題：劉強東遠去讓徐雷挑大梁 京東的變革是三把火還是涅槃

2016年京東首次上榜全球財富五百強互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是僅僅兩年之后，京東就已經(jīng)陷入了增長危機。電商阻擊阿里依舊任重道遠，市值趕超百度只是曾經(jīng)無限接近，目前還有一個后起之秀拼多多需要時刻提防。

對京東來說，始于2018年的創(chuàng)始人危機成為投資者重新為京東投票的導(dǎo)火索。知名投資機構(gòu)高瓴資本是京東上市前的重要股東，在2018年二季度，高瓴資本在美股二級市場減持1390萬股京東股票，減持近6億美金，徹底退出京東大股東之列。過去一年里京東市值一度縮水至不足300億美元，不得不重新審視自己。

因此去年年底，京東進行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。劉強東退居二線，京東內(nèi)部三大事業(yè)群由向劉強東匯報改為向徐雷匯報。京東更是首次采用“中臺”的組織架構(gòu)，將原先以品類為核心的縱向一體化架構(gòu)，變成了以客戶為中心的前中后臺的架構(gòu)，一個全新的京東開始亮相。但是，后劉強東時代，積極反思的京東能拖著笨重身體逆勢崛起打開新局面嗎？

劉強東退居二線京東主動求變

徐雷在京東商城的年會上提到，互聯(lián)網(wǎng)“增量”和大環(huán)境密切相關(guān)，阻力不可逆轉(zhuǎn)，因此必須盯緊“存量”。但是京東的組織能力和行為方式出現(xiàn)了問題，客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數(shù)”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統(tǒng)一的經(jīng)營邏輯、對外界變化反應(yīng)越來越慢，對客戶傲慢了。

京東將問題的癥結(jié)歸根于組織能力和行為方式。因此今年我們看到京東在對高管團隊重新塑造，徐雷走向臺前是劉強東的放權(quán)。同時，京東開啟組織變革啟動高管輪崗，越來越多從京東內(nèi)部成長起來的京東人成為新高層，包括徐雷、京東物流CEO王振輝，京東數(shù)科CEO陳強生等都見證了京東的成長。京東的后備力量也開始擔(dān)起重任，接任京東離職CHO隆雨職務(wù)的正是2008年以管培生身份加入京東的管理培訓(xùn)生余睿。

另外，京東宣布 2019 年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，但是新增崗位需求預(yù)計將達1.5萬人。同時995、996的工作機制也正在內(nèi)部推行，一場大變革就此展開。京東官方就此回應(yīng)，“拼搏和激情是寫在京東血液里的DNA，京東第一階段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出來的，而京東未來的發(fā)展除了更加拼，別無捷徑?！边@一系列人員層面上的堅定動作，看得出京東的深刻反思與銳意進取。未來我們應(yīng)該能看到一個更加拼搏更有活力京東。

京東組織僵化錯失了自己的“拼多多”

除了人員方面的變動，京東系列動作中的另一個關(guān)鍵詞是組織。總有人唏噓為什么京東擁有微信的九宮格但是卻沒有孵化出拼多多，究其原因還是京東的組織運營上出了問題。

界面新聞中提到，京東拼購實際上比拼多多成立時間還要早，也推出過“砍價”、“裂變紅包”等活動，但在內(nèi)部卻一直不受重視。事實上，京東有非常多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但是他們可能都因為沒有受到相應(yīng)的重視而失去了應(yīng)有的時機。主要原因在于京東的資源已經(jīng)過度集中，利益固化，內(nèi)部溝通成本極高。具體的說就是內(nèi)部孵化的項目需要通過京東自營體系獲取流量，但是還采用相同的考核機制，這對創(chuàng)新業(yè)務(wù)來說明顯是不合時宜的。

與擁抱變化的阿里、一個項目多個團隊競爭的騰訊相比，京東太過笨重與固化，組織架構(gòu)上的呆板使得同一起跑線上的新興業(yè)務(wù)被扼殺在襁褓里，卻成就了一個強大的競爭對手。當(dāng)前，京東推動“小集團，大業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)型更是針對這一問題，明確去中心化，將從管理型總部升級為戰(zhàn)略型總部，通過數(shù)字化管理，使得運營職能下沉，讓業(yè)務(wù)板塊能夠得到更大的授權(quán)，以此激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力。

京東全方位無界合作存隱憂

京東將其未來的空間押碼在“無界”新零售策略上。徐雷上任后，京東除了進行人員、架構(gòu)等內(nèi)部調(diào)整，外部業(yè)務(wù)方面的動作也更加頻繁。京東要將過去所積累的基礎(chǔ)設(shè)施和經(jīng)驗向全社會開放，打破產(chǎn)業(yè)邊界，而非只是打破線上線下的壁壘。同時，京東希望完全融入到各種生活場景之中，重新定義消費者與企業(yè)的關(guān)系，動作頻頻，是創(chuàng)新突破，也是風(fēng)險挑戰(zhàn)。

1、是否能承擔(dān)未來持續(xù)上升的技術(shù)投入

根據(jù)今年2月京東發(fā)布的財報顯示，在最近幾個季度，京東技術(shù)研發(fā)投入在持續(xù)上升。此前6個季度，京東的投入同比增長分別為39%、43%、74.5%、87.2%、79.8%和96%。僅2018年前三季度，京東的技術(shù)研發(fā)投入就已經(jīng)達到了86.4億元，超去年全年的66.5億元。盡管京東已經(jīng)建設(shè)起了較為龐大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，但是智能化升級似乎沒有盡頭，過去京東在供應(yīng)鏈上不斷投入，從買車到無人車、無人倉、智慧冷鏈等，未來還有更多的尖端物流項目等著京東投入。京東在朝技術(shù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，有非常大的市場規(guī)劃，技術(shù)投入只會持續(xù)上升，比如未來要圍繞實體零售的數(shù)據(jù)化運營，就需要京東持續(xù)投入。

2、能否消化不斷開展的跨國跨領(lǐng)域合作

京東和谷歌的海外合作已經(jīng)有了正式的運轉(zhuǎn)，京東開始在谷歌的電子商務(wù)平臺上銷售商品，主要有其自有品牌Joybuy下的耳機、鍵盤等500種商品。谷歌以5.5億美元戰(zhàn)略投資京東，并不關(guān)心京東的這些產(chǎn)品在海外能收到多大的反響，它關(guān)心的是未來京東在東南亞、美國、歐洲在內(nèi)的全球多個地區(qū)能否給出供應(yīng)鏈服務(wù)方案。這對京東來講是機遇也更是壓力。最近京東也跨界展開了和正榮地產(chǎn)的合作，作為B端來承包智慧采購；還和米其林達成合作，從今年3月起，攜手米其林，提供“購、送、裝”一體化的服務(wù)。可以看出，京東包攬起了傳統(tǒng)行業(yè)采供和代理商的職能，似乎是打破了行業(yè)的邊界，但是這些合作并非建立在京東原有基礎(chǔ)上，也不是借力打力，全都是新的業(yè)務(wù)延伸與挑戰(zhàn)。

3、是否可以打破自身已經(jīng)存在的局限性

京東的王牌是供應(yīng)鏈。京東雖然品類豐富但是大多消費者還是只愿意在平臺上購買3C產(chǎn)品，而京東在3C大家電上不斷壓低的毛利率歷來是它盈利的絆腳石。而有些毛利高達40%-50%的品類卻在京東上賣不動。京東似乎總是容易賺的錢賺不到，在較成熟的京東商城的運營上依然存在局限性。另外，應(yīng)對流量的瓶頸，京東寄希望于外力，積極跨平臺推廣，和百度、網(wǎng)易、搜狗、愛奇藝、新浪等多家互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)達成了合作計劃，來降低線上獲客成本。短期來看京東能獲得一定可觀數(shù)據(jù)，但是長期來看窮盡合作，獲客能力能否持續(xù)，未來還有什么方式來低成本拉新，這讓投資者感到憂慮。

進入2019，東哥算是徹底走向了幕后。在經(jīng)歷了2018年的那一事件之后，徐雷走向了臺前，京東也并沒有一蹶不振，反而在積極的進行著全面的調(diào)整。京東在人事調(diào)整、組織變革、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)合作上都展現(xiàn)出了雷厲風(fēng)行、大刀闊斧的一面。但是，冰凍三尺非一日之寒，京東的系列舉措不見得短時間內(nèi)就能看到成效。更為關(guān)鍵的是，在變與不變之間，京東所承擔(dān)的壓力將更為巨大，一場大考正等著京東。

作者：沙水，互聯(lián)網(wǎng)觀察家,美股研究社（http://kechuan.meigushe.com ）專欄作者.交流可添加微信：shashui007?

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