京東調(diào)整組織架構(gòu) 放權(quán)、整合與邊界

原標(biāo)題：京東調(diào)整組織架構(gòu)放權(quán)、整合與邊界

京東陷入多事之秋，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)寒冬，暴露出了它最大的弱點(diǎn)。劉強(qiáng)東掌握著80%的投票權(quán)，對于這個(gè)企業(yè)來說牽一發(fā)而動(dòng)全身。持續(xù)下跌的股價(jià)終于以美檢方不起訴劉強(qiáng)東為節(jié)點(diǎn)開啟了反彈，輿論風(fēng)波后京東近日宣布完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。

閱讀京東商城組織架構(gòu)調(diào)整的公告，我們能夠發(fā)現(xiàn)京東本次組織架構(gòu)調(diào)整的三個(gè)關(guān)鍵。第一京東集團(tuán)CMO、東商城輪值CEO徐雷成為了僅次于劉強(qiáng)東的重要人物；第二和阿里一樣劃分出前中后臺強(qiáng)調(diào)協(xié)同合作；第三成立拼購業(yè)務(wù)部。接下來筆者將根據(jù)這三大特點(diǎn)對本次京東組織架構(gòu)調(diào)整進(jìn)行詳細(xì)的分析。

放權(quán)是京東面對質(zhì)疑的必然之舉

盡管從2011年開始，劉強(qiáng)東陸續(xù)將管理崗位安排好合適人選后，就不過問具體業(yè)只看結(jié)果。劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)對外表示，“如果管理了十年，還不能放手，這是我的嚴(yán)重失敗。”就這句話來看，京東現(xiàn)在是失敗的。

1、集權(quán)是前期高速成長的砝碼，也是現(xiàn)階段成熟企業(yè)的毒藥。

劉強(qiáng)東曾經(jīng)說過，“如果不能控制這家企業(yè)，我寧愿把他賣掉”，一方面表現(xiàn)出劉對自己管理能力的信心，另一方面也體現(xiàn)出他對京東控制權(quán)的執(zhí)著。劉強(qiáng)東對京東親力親為，據(jù)了解，當(dāng)年在銀豐大廈，劉強(qiáng)東每天在辦公室巡場，每個(gè)采銷戰(zhàn)術(shù)的制定他都參與。多年來只要沒有出差，劉強(qiáng)東必定會(huì)在早晨8點(diǎn)30分準(zhǔn)時(shí)到公司，與近百名京東管理人員一起開早會(huì)。這成為京東快速?zèng)Q策，并被投資者青睞的原因之一。

但是最近“是誰殺死了ofo”的文章在網(wǎng)上流傳，馬化騰提出了他的觀點(diǎn)，他認(rèn)為ofo 的衰落在于veto right（否決權(quán)）。而京東的章程中有一個(gè)非常不尋常的條款，即禁止董事會(huì)在劉強(qiáng)東不在場的時(shí)候做出具有約束力的決定，如果劉沒有在場，或者除非他自己回避，董事會(huì)不得舉行正式會(huì)議。

2、風(fēng)波過后放權(quán)成為必然，本次力度為京東史上之最。

劉強(qiáng)東丑聞被曝光后的第一個(gè)交易日，京東股價(jià)跳空下跌5%，第二天繼續(xù)下跌10%，之后該負(fù)面消息持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致京東股價(jià)4個(gè)月內(nèi)累計(jì)暴跌超過30%，市值憑空蒸發(fā)上千億人民幣。令京東無奈的是，他們不可能擺脫和劉強(qiáng)東的關(guān)系，董事會(huì)更不可能把劉強(qiáng)東踢出局，京東和劉強(qiáng)東密不可分，這似乎不是一個(gè)成熟企業(yè)該有的模樣。

而本次架構(gòu)調(diào)整將劃分出前中后臺。前臺為圍繞客戶的五個(gè)業(yè)務(wù)部門，中臺按場景模式調(diào)整出三大事業(yè)群，后臺成立CEO辦公室。三大事業(yè)群的三位京東集團(tuán)高級副總裁原本向劉強(qiáng)東匯報(bào)改為向徐雷匯報(bào)。這對于京東來說似乎是一次態(tài)度鮮明的放權(quán)信號，也是力度最大的放權(quán)，經(jīng)歷風(fēng)波后劉強(qiáng)東或許真正意識到了集權(quán)的危害，這或許是京東發(fā)展之路上的必然之舉。

京東跟上潮流整合前中后臺

這次調(diào)整，涉及到整個(gè)京東商城的全部業(yè)務(wù)線。有一個(gè)不那么新鮮的觀點(diǎn)，又出現(xiàn)在我們面前。那就是在BAT組織架構(gòu)調(diào)整中都有體現(xiàn)的，前中后臺策略。這也是未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同之處。重視前中后臺架構(gòu)，希望組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)自由拼裝，利用互聯(lián)網(wǎng)化優(yōu)勢，能夠快速的跨部門反應(yīng)，優(yōu)化流程、部門間互相協(xié)同。

1、前臺圍繞C、B兩端響應(yīng)

前臺是指離客戶最近，最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶價(jià)值的職能。京東是B2C模式，所以京東的前端要圍繞C、B兩端。具體表現(xiàn)在成立平臺運(yùn)營業(yè)務(wù)部，整合原平臺運(yùn)營部、平臺產(chǎn)品部、平臺業(yè)務(wù)研發(fā)部與微信手Q業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)線上渠道場景的精細(xì)化運(yùn)營；針對線上流量問題成立拼購業(yè)務(wù)，探索社交電商；前百事可樂中國區(qū)裝瓶廠總經(jīng)理鄭宏彥負(fù)責(zé)新通路事業(yè)部，整合生鮮業(yè)務(wù)部并入7Fresh，探索線上與線下零售的融合。

2、中臺輸出服務(wù)于前端不同場景的通用能力

中臺指為前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能。京東的中臺業(yè)務(wù)分為三類，一是自營類，二是時(shí)尚類，三是服務(wù)類。覆蓋3C家電、消費(fèi)品、全球購；時(shí)尚、美妝、Top life；以及生活旅游、拍賣及其他虛擬、O2O等業(yè)務(wù)。其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開放化。其中，中臺研發(fā)部門分為技術(shù)和數(shù)據(jù)兩個(gè)中臺，商城用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)部服務(wù)和支持所有部門的業(yè)務(wù)，也屬于中臺屬性。

3、后臺為前臺和中臺提供保障和支持

后臺指為整個(gè)商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險(xiǎn)管控的職能。其核心能力是專業(yè)化、服務(wù)意識與能力。后臺中最重要的環(huán)節(jié)是成立CEO辦公室，將增長及管理提升部并入，另外承擔(dān)重大組織及業(yè)務(wù)變革的整體協(xié)調(diào)；商城各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營分析職能由商城財(cái)務(wù)部實(shí)線管理，業(yè)務(wù)部門虛線管理。商城各業(yè)務(wù)部門HRBP團(tuán)隊(duì)由商城人力資源部實(shí)線管理，業(yè)務(wù)部門虛線管理。

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成立拼購業(yè)務(wù)部，協(xié)同7fresh、新通路拓展邊界

客觀的說京東股價(jià)下跌也不能完全歸咎于劉強(qiáng)東丑聞，應(yīng)該還受到大環(huán)境，以及京東活躍用戶增速放緩的雙重影響。京東市值目標(biāo)是超越阿里，結(jié)果卻跌成了拼多多，投資者門不再青睞京東很大一部分原因是京東的想象空間不夠了，甚至有投資認(rèn)為看待京東應(yīng)該用看待物流公司的標(biāo)準(zhǔn)來估值。

1、拼購業(yè)務(wù)從試水成為發(fā)展重點(diǎn)，探索社交電商。

同為騰訊投資的電商，京東和拼多多都在微信九宮格里占有一席之地。但是京東截至2018年9月30日，年度活躍用戶數(shù)為3.05億。而拼多多的年度活躍用戶達(dá)到了3.86億,較去年同期增長144%。擁有同樣的流量池，模式高下立見。劉強(qiáng)東在公開場合多次表達(dá)過對拼多多的不屑，他表示“自己更在乎用戶體驗(yàn)，只要在中國有過幾次購物經(jīng)歷，或許只要三次就能得到答案”。 但是就算京東質(zhì)量、服務(wù)領(lǐng)先，但是拼多多對京東的威脅真實(shí)存在。因此此次架構(gòu)調(diào)整中，專門設(shè)立拼購業(yè)務(wù)部，京東拼購業(yè)務(wù)正式從試水轉(zhuǎn)為了發(fā)展重點(diǎn)。

早在今年年初，京東就推出了拼購平臺，根據(jù)京東的官方介紹，主打“低價(jià)不低質(zhì)”，并非一味對標(biāo)價(jià)格，但是要體驗(yàn)京東的服務(wù)還是要選擇不那么明顯的“自營優(yōu)選”頻道。物流由京東自營提供，同樣支持京東的“滿 99 元包郵”、“7 天無理由退換貨”。但是價(jià)格優(yōu)勢并不明顯，這樣的話對三環(huán)外的用戶真的能夠有吸引力嗎？京東拼購上的銷量恐怕還是要由第三方服務(wù)商來帶動(dòng)跑量，質(zhì)量還能是京東品質(zhì)嗎？總之,京東在社交電商領(lǐng)域仍需探索。

2、繼續(xù)發(fā)展線下零售業(yè)務(wù)，探索無界零售

除了對拼購業(yè)務(wù)的重視，我們還能看到京東對無界零售的繼續(xù)探索。京東無界零售最重要的業(yè)務(wù)部門為7fresh和新通路，近期我們也看到京東作為電商巨頭率先挺入社區(qū)電商推出友家鋪?zhàn)?，這些都是京東在零售渠道上對上線上線下融合的嘗試。線上流量紅利衰退已經(jīng)是行業(yè)共識，電商企業(yè)對于零售新模式都需要積極布局，應(yīng)對時(shí)代變化，掌握先機(jī)。長遠(yuǎn)來看這些都是京東不得不做的事。

但是與京東無界零售對標(biāo)的是各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新零售業(yè)務(wù)，阿里、美團(tuán)、蘇寧等等行業(yè)巨頭都在新零售領(lǐng)域摩拳擦掌。而零售線上線下的融合在供應(yīng)鏈條、物流、數(shù)據(jù)以及營銷方面都需要消耗巨大成本。包括社區(qū)電商也是一樣，店鋪量起不來，品牌的認(rèn)知度就很難起來。京東短時(shí)間的資金壓力，面對無休止的拓展需求，在當(dāng)下這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)寒冬一定會(huì)逐漸凸顯。

在BAT之后，京東也積極調(diào)整組織架構(gòu)。這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的積極思變，但是觀者從緊湊的調(diào)整中，切實(shí)感受到了這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，正被迫面對著，環(huán)境下行的巨大壓力。而今年對于京東來說更是多事之秋，發(fā)展遇到瓶頸，核心人物深陷負(fù)面泥沼，這一系列調(diào)整中京東透露出的信號包括放權(quán)、整合、邊界拓展，但是每一個(gè)舉措都顯得那么無可奈何。

作者：沙水，互聯(lián)網(wǎng)觀察家,178游戲工作室（http://www.ar178.cn/）專欄作者.交流可添加微信：shashui007

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