2017年4月，九好集團因違規(guī)領罰，董事長郭叢軍申明，全力整改，回歸初心，申明中表示：“我們深刻認識到這是我們?yōu)榧痹昝斑M所付出的巨大代價并鑄成大錯?！?/p>

“錯,不規(guī)范就是錯誤?！惫鶇曹姼嬖V潘越飛，整個事情就像，非常好的原材料，結果被廚師炒成了一盤爛菜。

跑的太快太急，即便是成功的商業(yè)模式同樣會出現問題。

郭叢軍打比方，經營公司就像跑步，到了肌肉的臨界點，實在跑不動了，換個自行車，然后換成汽車。

這是一個越來越快的過程，要利用好工具，快是快了，你得尊重規(guī)則，否則一定出問題。

從貿易公司做起的“管家”平臺

2016年，九好的平臺交易額為515億元，3年前，這一數字是52億，三年時間內增長了1000%，這是市場定位與空間的結果。

“模式是對的，不然公司早就倒了。”郭叢軍說，“用所謂的商業(yè)模式去套自己的公司，其實這是完全不對的。”

模式的改變，其實是市場環(huán)境逼的。

事實上，2010年前，九好做的辦公耗材的貿易生意。2009年，此類商品的貿易銷售額已經達到了1.3億/年。

“根本沒錢賺?！惫鶇曹娺@樣告訴鋅財經。

每一張紙、一支筆的背后都附帶著車和人的配送團隊，都需要倉儲物流等——后端成本太高，利潤點太低，讓公司無法實現更多盈利。

2009年，淘寶剛開始玩“雙十一”，物流行業(yè)還沒有現在的地位。

但是公司不能不發(fā)展，“供貨式”跑不通，郭叢軍搞起了“承包式”的模式。

九好開始直接用承包服務B端客戶，以合作的一家腫瘤醫(yī)院，80萬一年，提供無限量用紙筆等耗材。

“那時候一支筆大概成本多少賣多少，一支筆筒要消耗多少根筆芯，都是親力親為算出來的?！惫鶇曹娛菑囊痪€做起，對數據和成本印象深刻。

這一次轉變，確實讓九好的利潤率得到了明顯的提升，于是九好開始了擴招。

要知道，2008年之后的幾年，經濟危機的陰霾還未散去，各行各業(yè)都在忙著裁人，但郭叢軍卻在拼命的要人。

2010年前，九好的已經超過了近2000人。

“工資是都發(fā)出了，但十幾個億營業(yè)額的利潤點好像也就夠拿來發(fā)發(fā)工資了?！?strong>團隊過于龐大，僅僅工資，就吃光了公司的所有收益。

“又沒錢賺了。這還不算，那時候甲流、大雪...天災不斷，根本沒法送貨，那時候是真的急。”郭叢軍說。

發(fā)不出貨也意味著沒有銷售額。

變，一定要變，因為不變就是死。

做減法，這是郭叢軍想到的對策。

“先是裁員，然后才是省去中間過程。”短時間內，郭叢軍裁掉了1500人，把團隊縮減到了500人左右。在原先2000人的團隊中，大部分一線員工的工作屬于勞動密集型。

“模式都是后來總結的。其實在走的過程中很難去說有一個什么模式，摸索著前進，到了要變的時候你必須變，不然你就會死?！惫鶇曹娬f，在丟棄負重之后，他并沒有直接把九好往平臺式模式帶。

裁員后的九好，先把一部分的業(yè)務往完全托管的后勤服務類型來做。

“越是人多越不好管，越是瑣碎越不好做。”杭州臨平某小物業(yè)公司老板陳建說，物業(yè)行業(yè)就是這樣的桎梏。

省去中間環(huán)節(jié)，是擴大利潤的關鍵所在。

“為什么有些電商虧了這么多年，因為有時候貿易做得越大，虧得越多，不可能掙錢。”他補充，因為流通的中間環(huán)節(jié)，尤其是人的環(huán)節(jié)，成本是很高的。

商品的毛利率就那么一點，而當企業(yè)不斷增加銷量的同時，還需要不斷增加員工，而大多數時候，銷量的增減往往趕不上人員工資的增加，這也是為什么九好從人力密集型業(yè)務類型轉型的重要原因。

以物流為例，最早九好需要把物資運到自己的倉庫，客戶需要時，再把物資運到客戶的倉庫，客戶再從倉庫運到單位及現場。

這過程中，可能還不止用到一個物流團隊。

“其實，中間的環(huán)節(jié)完全是可以省掉，一個倉庫，一個團隊完全能夠把中間環(huán)節(jié)做掉。”來自某家與九好合作的醫(yī)院負責人告訴鋅財經。

但其中的問題是，九好必須直接服務于客戶，所有的協調和安排必須由九好統一安排，才能省去其中的流程，從而降低成本。

但成本并不只因為技術的突破和流程的改進。

“酒桌文化”，是中國特色的談生意方式，把酒喝爽了，生意也就談成了。但其實“酒桌文化談生意”，是有很高的人情成本的?！弊鳛橐曳剑追綄ξ襾碚f就是‘爸爸’，先要把甲方哄開心他們才會簽字蓋章，如果要長期合作，就要長期哄?！标惤ǜ嬖V鋅財經。

“那是不是可以搭一個平臺，一邊告訴我你需要什么，一邊告訴我你能夠干什么，各取所需？”當時郭叢軍這么想。

現在看來，九好集團已經對這個問題作出了解答。

不以顧客為上帝的平臺

貿易起家到國內第一后勤服務平臺，旁人的確很難理解這是一條怎樣的轉型之路。在近期舉辦的新浙商論壇上，九好集團首席營銷官、副總裁過偉表示，九好即將從生態(tài)后勤平臺升級到智慧后勤平臺。

“后勤，實際上不是我們的強項，做到后來都快做不下去了，怎么能說是強項？”九好號稱國內第一后勤平臺公司，郭從軍卻這么說。

“那九好的強項是什么？”鋅財經問。

“管家?。∥业膹婍検菐湍惆鸭夜芎?，這個家可以是公司、機構、學校...凡是需要有后勤服務的地方，我都可以去當管家?！彼卮稹?/p>

但是這個管家，與傳統觀念中言聽計從的管家又好像不太一樣。

“雖然你是甲方，但你就是得聽我的。”郭叢軍解釋，“客戶是主人，但論“勤儉持家”，你肯定不如我，所以你要請我當管家，你就得按照我說的來?！?/p>

當然也不是顧客說買什么，九好就買什么。

“如果是這樣，那你不如直接上淘寶?！惫鶇曹姼嬖V鋅財經。

這似乎與“顧客就是上帝”的理念背道而馳。

郭叢軍表示，客戶雖然有需求，但很多時候往往不知道需求到底是什么。

九好發(fā)展模式

杭州某互聯網創(chuàng)業(yè)公司CEO曾明說：“剛跟九好合作時，公司想要5名保潔，但九好一定堅持只配2名。”最終，作為甲方的曾明還是向乙方屈服了。

在這個案例里，客戶的真正需求是什么？是保潔員嗎？不是——這家公司需要的是辦公區(qū)的整潔和干凈。

郭叢軍說，“互聯網我不行，但你辦公室需要幾個保潔阿姨，我一定比你清楚?！?/p>

那如果說服不了？

“就像打車一樣，得聽司機的，你說呢？”郭叢軍鎮(zhèn)定的反問。

這個看似極其簡單的商業(yè)模式，讓九好在3年時間內，交易從50多億做到500多億。

那么，會不會九好搶了供應商的生意？

合作共贏，而不是趕盡殺絕

“從來沒想過，九好永遠不與供應商搶生意，我們只搭平臺，把臺子搭好，讓供應商上臺唱戲?！惫鶇曹?，“供應商能做的我們絕不做?！?/p>

當被問到是否會順著產業(yè)鏈做的更深時，郭叢軍略有些激動的講述了九好的態(tài)度和立場。

但是不做供應商，不代表不能改變供應鏈。

從2010年到現在，九好的“管家”平臺服務在全國有40000多家客戶及供應商。

一方面九好有足夠多的客戶，一方面九好又篩選了足夠好的供應商。在這樣的條件下撮合交易，確實能有足夠多的驚喜。

以水杯為例，如果銷售的客戶從1個人變成10個人，公司的成本自然就下去了，因為模具的錢被分攤了。

“比如有人采購10萬貨的成本，同樣是用物流，但是九好能有500萬貨來分擔，分攤下來的成本自然就低了?！惫鶇曹娬f，這叫集結模式下的成本定價，零售和批量是兩個概念。

“所以九好是沒有增加產品的價格，只不過拉住本身的營銷當中，花了50塊錢的營銷成本當中，拿走了25元而已?！惫鶇曹娺M一步解釋。

而一旦這樣的服務體系構建完成之后，提升的效率和產能是顯著的。

郭叢軍說九好順應了國家的供給側改革，“客戶的需求沒有多余，恰到好處，你要什么我給你買什么，而不再需要將可能用到的東西囤滿倉庫。”

九好根據客戶的需求，定制一年的整體規(guī)劃，可以直接省去倉庫的費用和成本，而通過互聯網以及移動端的良好體驗，客戶采購難、體驗服務差及供應商銷售難的問題，同時被解決。

“3年十翻”、“G20合作單位”...回顧過去幾年，郭叢軍感嘆，九好還是挺過來了，錯誤他認，責任也去承擔。

“公司其實就像孩子一樣，會犯錯，但犯錯了一定給予改正的機會，教育為主，不一定要直接搞死，能把犯錯的孩子教好才是本事。”郭叢軍說，其實沒有所謂的商機，你看到了，把通路打通，把問題解決掉，能給客戶帶來利益和實惠，公司和商業(yè)模式也就形成了。

QA

Q:九好走的這么快，在您的預計之中嗎？

A:到了高速軌道的時候，由不得你，不得不去走，但你適不適合是另外一回事情。但是你得去創(chuàng)造，你得具備這些條件，你得滿足他的這種條件，但是滿足這種條件，是不是跟你這些東西相違背，他有他的游戲規(guī)則，然而你走的這條路跟他的游戲規(guī)則是不匹配的。好了，就會發(fā)生很大的一些變化，就會從中出現很大的一些問題。

Q:到現在有總結出一套模式是客戶喜歡的嗎？

A:你能夠服務到流程滿意，就已經很好，你聽我給你講，說他100%滿意，他吹牛，怎么可能，每個人都有，我們個性化又比較強的，這個個性化又是比較強的，不是說你一套模式可以把一堆人放在一個盆子里面，那怎么可以。

議

1.看過這么多公司，大部分的80后企業(yè)家缺少從一線走過來的經驗，先從模式論商業(yè)，不是正確的打開方式。

2.不變則死，這條商業(yè)法則卻一直沒有改變。

文章∣陸吾 啟明

編輯∣強強

攝影∣黃碩

手繪∣陵魚

?本文版權歸“鋅財經”所有

部分圖片來自網絡

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