2017年4月,九好集團因違規(guī)領罰,董事長郭叢軍申明,全力整改,回歸初心,申明中表示:“我們深刻認識到這是我們?yōu)榧痹昝斑M所付出的巨大代價并鑄成大錯?!?/p>
“錯,不規(guī)范就是錯誤?!惫鶇曹姼嬖V潘越飛,整個事情就像,非常好的原材料,結果被廚師炒成了一盤爛菜。
跑的太快太急,即便是成功的商業(yè)模式同樣會出現問題。
郭叢軍打比方,經營公司就像跑步,到了肌肉的臨界點,實在跑不動了,換個自行車,然后換成汽車。
這是一個越來越快的過程,要利用好工具,快是快了,你得尊重規(guī)則,否則一定出問題。
從貿易公司做起的“管家”平臺
2016年,九好的平臺交易額為515億元,3年前,這一數字是52億,三年時間內增長了1000%,這是市場定位與空間的結果。
“模式是對的,不然公司早就倒了。”郭叢軍說,“用所謂的商業(yè)模式去套自己的公司,其實這是完全不對的。”
模式的改變,其實是市場環(huán)境逼的。
事實上,2010年前,九好做的辦公耗材的貿易生意。2009年,此類商品的貿易銷售額已經達到了1.3億/年。
“根本沒錢賺?!惫鶇曹娺@樣告訴鋅財經。
每一張紙、一支筆的背后都附帶著車和人的配送團隊,都需要倉儲物流等——后端成本太高,利潤點太低,讓公司無法實現更多盈利。
2009年,淘寶剛開始玩“雙十一”,物流行業(yè)還沒有現在的地位。
但是公司不能不發(fā)展,“供貨式”跑不通,郭叢軍搞起了“承包式”的模式。
九好開始直接用承包服務B端客戶,以合作的一家腫瘤醫(yī)院,80萬一年,提供無限量用紙筆等耗材。
“那時候一支筆大概成本多少賣多少,一支筆筒要消耗多少根筆芯,都是親力親為算出來的?!惫鶇曹娛菑囊痪€做起,對數據和成本印象深刻。
這一次轉變,確實讓九好的利潤率得到了明顯的提升,于是九好開始了擴招。
要知道,2008年之后的幾年,經濟危機的陰霾還未散去,各行各業(yè)都在忙著裁人,但郭叢軍卻在拼命的要人。
2010年前,九好的已經超過了近2000人。
“工資是都發(fā)出了,但十幾個億營業(yè)額的利潤點好像也就夠拿來發(fā)發(fā)工資了?!?strong>團隊過于龐大,僅僅工資,就吃光了公司的所有收益。
“又沒錢賺了。這還不算,那時候甲流、大雪...天災不斷,根本沒法送貨,那時候是真的急。”郭叢軍說。
發(fā)不出貨也意味著沒有銷售額。
變,一定要變,因為不變就是死。
做減法,這是郭叢軍想到的對策。
“先是裁員,然后才是省去中間過程。”短時間內,郭叢軍裁掉了1500人,把團隊縮減到了500人左右。在原先2000人的團隊中,大部分一線員工的工作屬于勞動密集型。
“模式都是后來總結的。其實在走的過程中很難去說有一個什么模式,摸索著前進,到了要變的時候你必須變,不然你就會死?!惫鶇曹娬f,在丟棄負重之后,他并沒有直接把九好往平臺式模式帶。
裁員后的九好,先把一部分的業(yè)務往完全托管的后勤服務類型來做。
“越是人多越不好管,越是瑣碎越不好做。”杭州臨平某小物業(yè)公司老板陳建說,物業(yè)行業(yè)就是這樣的桎梏。
省去中間環(huán)節(jié),是擴大利潤的關鍵所在。
“為什么有些電商虧了這么多年,因為有時候貿易做得越大,虧得越多,不可能掙錢。”他補充,因為流通的中間環(huán)節(jié),尤其是人的環(huán)節(jié),成本是很高的。
商品的毛利率就那么一點,而當企業(yè)不斷增加銷量的同時,還需要不斷增加員工,而大多數時候,銷量的增減往往趕不上人員工資的增加,這也是為什么九好從人力密集型業(yè)務類型轉型的重要原因。
以物流為例,最早九好需要把物資運到自己的倉庫,客戶需要時,再把物資運到客戶的倉庫,客戶再從倉庫運到單位及現場。
這過程中,可能還不止用到一個物流團隊。
“其實,中間的環(huán)節(jié)完全是可以省掉,一個倉庫,一個團隊完全能夠把中間環(huán)節(jié)做掉。”來自某家與九好合作的醫(yī)院負責人告訴鋅財經。
但其中的問題是,九好必須直接服務于客戶,所有的協調和安排必須由九好統一安排,才能省去其中的流程,從而降低成本。
但成本并不只因為技術的突破和流程的改進。
“酒桌文化”,是中國特色的談生意方式,把酒喝爽了,生意也就談成了。但其實“酒桌文化談生意”,是有很高的人情成本的?!弊鳛橐曳剑追綄ξ襾碚f就是‘爸爸’,先要把甲方哄開心他們才會簽字蓋章,如果要長期合作,就要長期哄?!标惤ǜ嬖V鋅財經。
“那是不是可以搭一個平臺,一邊告訴我你需要什么,一邊告訴我你能夠干什么,各取所需?”當時郭叢軍這么想。
現在看來,九好集團已經對這個問題作出了解答。
不以顧客為上帝的平臺
貿易起家到國內第一后勤服務平臺,旁人的確很難理解這是一條怎樣的轉型之路。在近期舉辦的新浙商論壇上,九好集團首席營銷官、副總裁過偉表示,九好即將從生態(tài)后勤平臺升級到智慧后勤平臺。
“后勤,實際上不是我們的強項,做到后來都快做不下去了,怎么能說是強項?”九好號稱國內第一后勤平臺公司,郭從軍卻這么說。
“那九好的強項是什么?”鋅財經問。
“管家?。∥业膹婍検菐湍惆鸭夜芎?,這個家可以是公司、機構、學校...凡是需要有后勤服務的地方,我都可以去當管家?!彼卮稹?/p>
但是這個管家,與傳統觀念中言聽計從的管家又好像不太一樣。
“雖然你是甲方,但你就是得聽我的。”郭叢軍解釋,“客戶是主人,但論“勤儉持家”,你肯定不如我,所以你要請我當管家,你就得按照我說的來?!?/p>
當然也不是顧客說買什么,九好就買什么。
“如果是這樣,那你不如直接上淘寶?!惫鶇曹姼嬖V鋅財經。
這似乎與“顧客就是上帝”的理念背道而馳。
郭叢軍表示,客戶雖然有需求,但很多時候往往不知道需求到底是什么。
九好發(fā)展模式
杭州某互聯網創(chuàng)業(yè)公司CEO曾明說:“剛跟九好合作時,公司想要5名保潔,但九好一定堅持只配2名。”最終,作為甲方的曾明還是向乙方屈服了。
在這個案例里,客戶的真正需求是什么?是保潔員嗎?不是——這家公司需要的是辦公區(qū)的整潔和干凈。
郭叢軍說,“互聯網我不行,但你辦公室需要幾個保潔阿姨,我一定比你清楚?!?/p>
那如果說服不了?
“就像打車一樣,得聽司機的,你說呢?”郭叢軍鎮(zhèn)定的反問。
這個看似極其簡單的商業(yè)模式,讓九好在3年時間內,交易從50多億做到500多億。
那么,會不會九好搶了供應商的生意?
合作共贏,而不是趕盡殺絕
“從來沒想過,九好永遠不與供應商搶生意,我們只搭平臺,把臺子搭好,讓供應商上臺唱戲?!惫鶇曹?,“供應商能做的我們絕不做?!?/p>
當被問到是否會順著產業(yè)鏈做的更深時,郭叢軍略有些激動的講述了九好的態(tài)度和立場。
但是不做供應商,不代表不能改變供應鏈。
從2010年到現在,九好的“管家”平臺服務在全國有40000多家客戶及供應商。
一方面九好有足夠多的客戶,一方面九好又篩選了足夠好的供應商。在這樣的條件下撮合交易,確實能有足夠多的驚喜。
以水杯為例,如果銷售的客戶從1個人變成10個人,公司的成本自然就下去了,因為模具的錢被分攤了。
“比如有人采購10萬貨的成本,同樣是用物流,但是九好能有500萬貨來分擔,分攤下來的成本自然就低了?!惫鶇曹娬f,這叫集結模式下的成本定價,零售和批量是兩個概念。
“所以九好是沒有增加產品的價格,只不過拉住本身的營銷當中,花了50塊錢的營銷成本當中,拿走了25元而已?!惫鶇曹娺M一步解釋。
而一旦這樣的服務體系構建完成之后,提升的效率和產能是顯著的。
郭叢軍說九好順應了國家的供給側改革,“客戶的需求沒有多余,恰到好處,你要什么我給你買什么,而不再需要將可能用到的東西囤滿倉庫。”
九好根據客戶的需求,定制一年的整體規(guī)劃,可以直接省去倉庫的費用和成本,而通過互聯網以及移動端的良好體驗,客戶采購難、體驗服務差及供應商銷售難的問題,同時被解決。
“3年十翻”、“G20合作單位”...回顧過去幾年,郭叢軍感嘆,九好還是挺過來了,錯誤他認,責任也去承擔。
“公司其實就像孩子一樣,會犯錯,但犯錯了一定給予改正的機會,教育為主,不一定要直接搞死,能把犯錯的孩子教好才是本事。”郭叢軍說,其實沒有所謂的商機,你看到了,把通路打通,把問題解決掉,能給客戶帶來利益和實惠,公司和商業(yè)模式也就形成了。
QA
Q:九好走的這么快,在您的預計之中嗎?
A:到了高速軌道的時候,由不得你,不得不去走,但你適不適合是另外一回事情。但是你得去創(chuàng)造,你得具備這些條件,你得滿足他的這種條件,但是滿足這種條件,是不是跟你這些東西相違背,他有他的游戲規(guī)則,然而你走的這條路跟他的游戲規(guī)則是不匹配的。好了,就會發(fā)生很大的一些變化,就會從中出現很大的一些問題。
Q:到現在有總結出一套模式是客戶喜歡的嗎?
A:你能夠服務到流程滿意,就已經很好,你聽我給你講,說他100%滿意,他吹牛,怎么可能,每個人都有,我們個性化又比較強的,這個個性化又是比較強的,不是說你一套模式可以把一堆人放在一個盆子里面,那怎么可以。
議
1.看過這么多公司,大部分的80后企業(yè)家缺少從一線走過來的經驗,先從模式論商業(yè),不是正確的打開方式。
2.不變則死,這條商業(yè)法則卻一直沒有改變。
文章∣陸吾 啟明
編輯∣強強
攝影∣黃碩
手繪∣陵魚
?本文版權歸“鋅財經”所有
部分圖片來自網絡
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