中國服裝企業(yè)生死局：打不起的硬仗 輸不起的供應(yīng)鏈

原標(biāo)題：中國服裝企業(yè)生死局：打不起的硬仗 輸不起的供應(yīng)鏈

作者：Jack

作為服裝大國，與國外企業(yè)相比，中國的服裝企業(yè)沒有一家銷售額超過千億。而且面對一個新時代的來臨，中國服裝企業(yè)似乎普遍準(zhǔn)備不足。

正文：

2016年，中國的服裝企業(yè)普遍心碎：

鞋業(yè)霸主達芙妮、百麗黯然離場，成為一個時代的記憶；體育品牌李寧痛失寶座，讓位小弟安踏；羽絨巨頭波司登連續(xù)關(guān)店數(shù)千家，轉(zhuǎn)戰(zhàn)女裝市場；國內(nèi)快時尚一哥美特斯邦威持續(xù)虧損，成市場“棄子”。

細數(shù)一下，2016年20家百億級老牌服裝上市企業(yè)營收、凈利變化可能更為讓人震驚——2016年，20家百億市值的上市公司近一半年利潤不到5億人民幣，并且有些公司利潤相比去年同期還在大幅下降。

而同一時期，2016年財報顯示，ZARA的母公司，全球最大的服裝零售商 Inditex SA 全年銷售額達到233歐元，銷售額同比2015年增長12%，凈利潤為32億歐元，可比門店銷售額同比增長了10%，增幅為過去14年來最高。

生存還是死亡?中國的服裝企業(yè)走到了生與死的十字路口。

圖表一：中國A股服裝行業(yè)20家上市公司營收及利潤一覽表：

(時間截至2017年5月份 )

　　打不起的硬仗 輸不起的供應(yīng)鏈

有落寞者身影必有得意者的高歌，只不過賞心樂事在別家院里。

同樣低迷的經(jīng)濟環(huán)節(jié)下，中國的服裝企業(yè)到底怎么了?

對比，比較ZARA、優(yōu)衣庫的全球化管理，中國服裝企業(yè)的窘境非常明顯。告別了高速增長之后，當(dāng)人口紅利開始消退時，中國服裝企業(yè)的一切原形開始暴露。

過去的十多年，在人口紅利的爆發(fā)當(dāng)中，依靠“明星代言+大量廣告宣傳”，中國的服裝企業(yè)開始了爆發(fā)式增長，當(dāng)然好處顯而易見：快速加盟擴張、輕松賺錢。

對此，安踏的丁世忠形容這種模式是：閉著眼睛掙錢。

產(chǎn)品設(shè)計能力缺乏，供應(yīng)鏈處理不足，庫存管理及成本管理跟不上，作為一家服裝企業(yè)的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中國的服裝企業(yè)普遍準(zhǔn)備不足，最終導(dǎo)致了一個共同的惡果——庫存居高不下。

以發(fā)展最快的體育服裝品類來講。2015年，耐克、阿迪達斯在中國市場的占有率分別到達17.4%、16%;然而，國內(nèi)體育品類排名第一的安踏僅占到9.9%的市場份額。

據(jù)中國數(shù)據(jù)研究中心關(guān)于2016年中國市場體育品牌影響力調(diào)查報告顯示，位列前五的依次是：耐克、匡威、安踏、阿迪達斯、銳步。僅有安踏一家主打中低端的品牌上榜，國產(chǎn)體育品牌一片黯然。

同樣的情況還發(fā)生服飾其他領(lǐng)域——中國的服裝企業(yè)雅戈爾、杉杉、美斯特邦威節(jié)節(jié)敗退，而以西班牙ZARA、瑞典H&M、美國GAP、日本UNIQLO、法國UR 、荷蘭C&A等為代表的快時尚品牌卻一路攻城略地，對傳統(tǒng)品牌的市場上演了一場“八國聯(lián)軍”式的爭奪。

其中，以優(yōu)衣庫最為典型。2014年，正當(dāng)中國服裝上市公司虧損、轉(zhuǎn)型者比比皆是時，優(yōu)衣庫在中國不到一年的時間一口氣開了374間門店。

比如，女裝行業(yè)，朗姿股份仍以庫存消化為主，內(nèi)部主要專注于精細化管理優(yōu)化，收入未來仍有所增長，但增速或有所下降。

羽絨服裝品牌的領(lǐng)導(dǎo)者波司登2014年發(fā)布的年中報告顯示，報告期內(nèi)，波司登羽絨業(yè)務(wù)的門店關(guān)掉了3436家，非羽絨業(yè)務(wù)的門店關(guān)掉了114家，日均關(guān)店19家。同時，其凈利潤大幅下跌22.5%至2.53億。關(guān)閉低效店鋪，整合渠道，這不僅企業(yè)的自救行為，而且預(yù)示著行業(yè)競爭更加激烈。

而其他企業(yè)也同樣好不到哪里。

對中國傳統(tǒng)服裝品牌的沒落的原因，服裝行業(yè)某營銷專家曾說：“在國內(nèi)，不用說海瀾之家，即便是以快著稱的美邦服飾，完成這一過程也要兩三倍的時間?！彼f的“這一過程”指的是ZARA 大概2周左右的前導(dǎo)時間，簡單來說就是在兩周左右之內(nèi)把設(shè)計到成衣擺在柜臺上出售。在國際大牌，這個時間為3個月;而在中國的服裝企業(yè)，這一時間通常為6～9個月。

圖表二：中國的服裝企業(yè)與ZARA的對比：

不光品牌管理，中國服務(wù)企業(yè)一直在高端領(lǐng)域打不進去，僅在供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)，號稱制造大國、服裝大國的中國服裝企業(yè)也是節(jié)節(jié)敗退。

典型的如李寧公司。

提價進軍高端全線潰敗。而由于庫存管理、成本管理不當(dāng)，最終造成李寧公司從2010年到2015年，公司一直處于去庫存狀態(tài)。

還有一心想學(xué)習(xí)ZARA的美邦就是很好的反面案例。

自2008上市以來，美邦一直受困于高庫存，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)節(jié)節(jié)攀高，存貨占比一度接近30%。美邦業(yè)績也不容樂觀，2015年，凈利潤虧損4.32億元，2016年微弱盈利，2017年上半年又虧損4000多萬元。

對比ZARA的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，差距由此可見。

Zara為了保證整個體系的高效運作，投入巨資建立了自己的紡織和服裝加工場，在主要的銷售地區(qū)建立了物流運輸企業(yè)，并且不與任何百貨公司、賣場加盟合作，只通過專屬的零售網(wǎng)絡(luò)進行銷售，自營使得質(zhì)量控制和時間控制變的更加有效。

與此類同，優(yōu)衣庫亦采用了相似的模式，設(shè)計、生產(chǎn)、制造、銷售、運輸全流程控制。

對于美邦的失敗，有零售專家曾明確指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。

除了模式基因不同，ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚巨頭數(shù)據(jù)化、信息化也是中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè)所不具備的。一個真實的案例是，某服裝行業(yè)專家參去七匹狼，然而善意的提醒對方：你們做了幾十年的男裝，積累那么多數(shù)據(jù)為什么不用呢?

這個時候，上市公司七匹狼才開始意識到利用數(shù)據(jù)?？梢?，我們在技術(shù)方面與國際企業(yè)的差距。

而ZARA的數(shù)據(jù)庫早就建設(shè)已久——最近十年，ZARA每天都會從世界各地搜集數(shù)據(jù)進入自己的總部數(shù)據(jù)庫，然后再進行標(biāo)準(zhǔn)化供設(shè)計師使用。使其成為全球服裝行業(yè)中，響應(yīng)速度與彈性管理的標(biāo)桿企業(yè)，被業(yè)內(nèi)贊為時裝行業(yè)中的“戴爾電腦”。

轉(zhuǎn)型之際，中國的服裝企業(yè)更多的應(yīng)該是面對差距，奮起直追。

這是一場硬仗，然而我們必須要贏，因為作為紡織大國及人口大國，這樣說出去著實有點丟人。

美特斯邦威自上市以來高居不下的庫存

　　借助智能化彎道超車 可能嗎?

面對與國外大牌這場節(jié)節(jié)敗退的戰(zhàn)爭，中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè)紛紛揭竿而起，捍衛(wèi)自己的領(lǐng)地，這一次，他們選擇了智能化及大數(shù)據(jù)作為自己反擊的武器。

“我要和優(yōu)衣庫拼了!”這是2015年海瀾之家掌門人周建平放出的一句狠話。

對此，過去數(shù)年，海瀾之家引進RFID技術(shù)、耗費16億元建立綜合物流中心、贊助各大娛樂綜藝節(jié)目、啟用年輕一代言人等。

意圖借新技術(shù)實現(xiàn)彎道超車，背水一戰(zhàn)。

而在供應(yīng)鏈管理方面，海瀾之家選擇了與天貓合作。

2017年8月，海瀾之家與天貓簽訂了深度戰(zhàn)略合作，準(zhǔn)備通過反向定制實現(xiàn)柔性化供應(yīng)鏈。據(jù)悉，天貓將全面賦能商家，包括服務(wù)商家體系升級、依托于大數(shù)據(jù)完成品牌力診斷以及品牌運營結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。通過大數(shù)據(jù)預(yù)測消費趨勢，海瀾之家可以及時調(diào)整經(jīng)營策略，大幅降低整體經(jīng)營性成本。

作為輕資產(chǎn)模式的海瀾之家，轉(zhuǎn)型或許耕容易，然而能否成功嗎?恐怕時間是最好的答案。

而昔日，服裝企業(yè)的老大哥，雅戈爾服飾則準(zhǔn)備向高端領(lǐng)域進軍。

“雅戈爾不想再做重復(fù)勞動，而是要打造LV一樣的品牌王國，高端成衣定制無疑可以讓雅戈爾進入了一個非常細分的頂尖市場?！边@是雅戈爾集團董事長李如成半年多來的宣言。

這一次，雅戈爾的利器是智能工廠。為了鍛造供應(yīng)鏈，雅戈爾正式啟動智能制造項目，在寧波建設(shè)襯衫、西服、時裝三個精品車間，由規(guī)?；a(chǎn)向精品化、定制化轉(zhuǎn)型。目前來看，雅戈爾的轉(zhuǎn)型相當(dāng)穩(wěn)健。

雅戈爾2017年上半年財報顯示，雅戈爾服裝業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入24.49億元，較上年同期增長 10.67%;實現(xiàn)凈利潤4.4億元，較上年同期增長12.96%。

當(dāng)然，雅戈爾只是智能制造改造服裝供應(yīng)鏈的冰山一角。

在青島酷特等企業(yè)，還正準(zhǔn)備把在個性化服裝定制領(lǐng)域多年積累的技術(shù)輸出到整個行業(yè)。

據(jù)悉，酷特智能工廠能夠?qū)崿F(xiàn)，從產(chǎn)品定制、交易、支付、設(shè)計、制作工藝、生產(chǎn)流程、后處理到物流配送、售后服務(wù)全過程數(shù)據(jù)化驅(qū)動跟蹤和網(wǎng)絡(luò)化運作，實現(xiàn)了用工業(yè)化效率和手段制造個性化產(chǎn)品，因此，工廠在完成整個定制流程并將產(chǎn)品寄送到客戶手中時，可能距離用戶下訂單的時間僅僅一周。

其實，這些概念并不新穎。早在2015年，美特斯邦威就曾在擬募集資金的42億元中，將25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺構(gòu)建、12億元用于O2O全渠道平臺構(gòu)建，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺中心。但是，產(chǎn)品品質(zhì)似乎并沒有得到提高。

借助智能化，中國的服裝企業(yè)能否彎道超車?這是一個問題。生存還是死亡，無論如何，中國服裝企業(yè)的明天需要一場硬仗才能證明自己。

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