郁亮:當前萬科面臨的最重要挑戰(zhàn)是高效組織人才

（原標題：上榜“中國百佳CEO”，郁亮說萬科當前面臨的最重要挑戰(zhàn)是……）

11月8日，《哈佛商業(yè)評論》中文版與英文版研究團隊合作，首次發(fā)布“中國百佳CEO榜單”。萬科集團總裁郁亮位列榜單第三，以下為HBR中文版對話郁亮的采訪內容。

HBR中文版：你目前面臨什么最重要的挑戰(zhàn)？

郁亮：在行業(yè)進入白銀時代的大背景下，2014年萬科確定了萬億大萬科的愿景，這需要搭建開放的平臺，連接上下游企業(yè)及社會上的創(chuàng)業(yè)者，形成圍繞萬科業(yè)務的生態(tài)系統(tǒng)。實現(xiàn)萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)的關鍵是運營能力，無論輕資產還是重資產，當運營能力提高的時候，資產都會變輕；沒有運營能力的時候，輕資產也是負擔。而運營能力的核心又是人——掌握了知識的人。當今世界已經從資本時代過渡到知識時代，優(yōu)秀企業(yè)都意識到知識才是企業(yè)最重要的持續(xù)發(fā)展動力。因此，為萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)培養(yǎng)人才，不斷完善事業(yè)合伙人機制把人才高效組織起來，是萬科當前面臨的最重要挑戰(zhàn)。

HBR中文版：你認為一位 CEO 理想的任期是多長？咨詢公司思略特（Strategy&）的年度CEO 調查顯示，全球最大的2500家上市公司CEO的任期中位數(shù)是5年。一些人認為這個任期太短，會讓 CEO 追求短期業(yè)績。對此，你的看法是什么？

郁亮：如果任期過于短暫，就很難有序進行戰(zhàn)略布局和落地。企業(yè)規(guī)模越大，推行戰(zhàn)略和培養(yǎng)團隊也就越長期、越復雜，這種情況下CEO 任期不宜太短?？傊?，長與短都是相對的，比任期長短更重要的標準是“勝任度”，也就是看 CEO 是否具備為客戶、股東、員工和利益相關方持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。

HBR中文版：關于一位 CEO 的長期成功，還有什么因素是大眾所不了解的？

郁亮：要有健康的身體。只有管理好自己的健康，才能管理好自己的人生。

HBR中文版：投入創(chuàng)新時，你如何平衡短期和長期業(yè)績考量？

郁亮：我主要從長期考慮創(chuàng)新。當然短期內的創(chuàng)新也是很必要的，短期內企業(yè)要跟上時代的步伐，緊盯競爭對手的動向。在短期創(chuàng)新領先半步的基礎上，企業(yè)應追求長期的成功。

HBR中文版：時代在變化，技術在發(fā)展，作為一位長期經營企業(yè)的 CEO，你的領導風格發(fā)生了什么變化？自己做過什么改變？

郁亮：我上任時萬科的規(guī)模約為二三十億，員工數(shù)量6000多人，業(yè)務以住宅開發(fā)為主，是一家中小公司。而今它已發(fā)展成為一家兩千億級的大型集團公司，員工數(shù)量4 萬多人，業(yè)務包括住宅開發(fā)、商業(yè)地產、物業(yè)服務、產業(yè)地產、教育營地和長租公寓等。企業(yè)的高速增長對 CEO 提出了新的要求，你必須不斷挑戰(zhàn)自己的舒適區(qū)間，由關注細節(jié)到關注企業(yè)的戰(zhàn)略、人才和組織機制；由關注執(zhí)行力到關注培養(yǎng)團隊。

HBR中文版：你如何看待企業(yè)文化，有人說數(shù)字技術的應用極大改變了固有的文化，對此你的看法是什么？

郁亮：企業(yè)文化是企業(yè)軟實力的一部分，或者說是企業(yè)的“軟件”，它是一種精神力量，賦予企業(yè)靈魂。數(shù)字技術和互聯(lián)網提升了信息傳播的效率，改變了人們的思維方式，讓組織去層級化，變得更扁平，但它并沒有改變人與人溝通交流的本質，更無法取代面對面的溝通。

HBR中文版：現(xiàn)在年輕的員工越來越多，90后開始進入企業(yè)。年輕員工有什么特點，管理他們有什么困難，你們有什么解決之道？

郁亮：年輕員工充滿活力和創(chuàng)造力，他們受過良好的教育，是公司未來的希望。萬科每年都有兩三百名校招“新動力”加入，他們是80后、90后的年輕人，思維非常活躍。每年我都會與新一屆“新動力”一起爬山，并且組織“面對面”活動，讓年輕員工了解萬科歷史與企業(yè)文化。對于那些在工作中嶄露頭角的年輕人，要敢于給他們提供施展才華的機會。

HBR中文版：請你談一談如何平衡工作、家庭和生活的關系？如何化解壓力？

郁亮：工作、家庭和生活平衡是理想狀態(tài)，但很難做到。運動是化解壓力的好辦法。以跑步為例：一來它讓你更健康，身體好了才能加班，才能頂住更大壓力；二來經常跑步會讓你變得很陽光，減少負面情緒；三是通過跑步可以交到更多朋友，大家互相交流和幫助。

HBR中文版：你推崇哪些CEO，為什么？

郁亮：不同的企業(yè)在不同階段會涌現(xiàn)出風格各異的優(yōu)秀CEO，給你很多啟發(fā)。柳傳志領導下的聯(lián)想，在極其復雜的內外環(huán)境中，理順了企業(yè)的運行機制，成為中國改革開放的標桿企業(yè)之一。張瑞敏一方面研究前沿管理理論，一方面開展變革實踐，提出“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！边@一論斷有歷史高度，是中國當代企業(yè)轉型發(fā)展的精彩總結。任正非倡導的奮斗者文化，讓華為凝聚了一批優(yōu)秀的人才，力出一孔，不到30年的時間便從零發(fā)展壯大為中國少數(shù)幾家全球化公司之一。在新一代中，馬云和馬化騰是互聯(lián)網企業(yè)家的代表，他們各自建立起了全球數(shù)一數(shù)二的大平臺，為社會創(chuàng)造了就業(yè)機會，為中國新常態(tài)下經濟創(chuàng)新發(fā)展貢獻了力量，值得我們學習。

HBR中文版：你正在看什么書，在經營企業(yè)過程中，有哪些書對你的幫助最大？

郁亮：正在看華為的《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》。華為的核心價值觀只有三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。這三句話并不難懂，但貴在堅持 20 多年。華為的成功經驗告訴我們，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人，以及把人才高效組織起來的機制。近幾年對我影響比較大的書是《失控》。這本書概括了網絡時代組織的特點，也就是告別傳統(tǒng)的金字塔結構，個體嵌入到去中心化的生態(tài)系統(tǒng)里面，這個生態(tài)系統(tǒng)雖然沒有中心，貌似混亂無序，但作為一個生態(tài)系統(tǒng)，它依靠各個組成部分的力量去演化、發(fā)展自身，實現(xiàn)自組織、自運轉，其整體創(chuàng)造力、生命力比傳統(tǒng)的層級結構要高，是面向未來的組織架構。萬科建立萬億大萬科生態(tài)系統(tǒng)以及事業(yè)合伙人機制，受到《失控》一書的啟發(fā)。

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